La conduite au changement dont nous avons déjà parlé en particulier dans notre sujet sur la matrice DRAS se fonde sur de nombreuses théories. Le modèle de Kotter est assurément l’une de celles les plus connues. John Kotter, professeur à la Harvard Business School, est célèbre pour ses travaux sur le leadership et le changement. On retient en particulier son ouvrage intitulé leading Change qui reprend l’ensemble de ses recherches. Dans cet article, découvrons en quoi consiste le modèle de Kotter qui repose en particulier sur le rôle et l’importance des managers dans la réussite des projets de changement.
Sommaire
Représentation graphique du modèle de Kotter
John Kotter, considérant que la conduite au changement donne trop de prédominance au mode projet et aux leviers classiques que sont la formation, la communication, l’accompagnement, élabora son modèle dans les années 90 en huit étapes réhabilitant le rôle du manager dans la réussite des changements. Voici la représentation de ces 8 étapes du modèle de Kotter :
Représentation graphique du modèle de Kotter
Les huit étapes du modèle de Kotter Expliquées
Aidé d’analyses comme la matrice SWOT ou d’autres outils selon le projet, On peut aisément mettre en action ces différentes étapes du changement lorsque l’on est manager :
| Étapes du modèle Kotter | Ce que cela comprend (actions à mener par le manager) |
|---|---|
| 1. Créer l'urgence | Pour Kotter, cette étape est indispensable et fondatrice à la fois. Créer le sentiment d'urgence avec l'argumentation donnée du changement est un principe efficace. |
| 2. Former une coalition puissante | Au cœur de cette étape : le leadership. Le manager doit user de leadership pour entraîner les collaborateurs dans la dynamique du changement. |
| 3. Créer une vision du futur | Nous avons déjà évoqué la question de la peur du changement par ailleurs (et notamment sa dimension anxiogène). Avec cette troisième étape, John Kotter propose de préciser et définir ce que seront à la fois futur et post-changement. |
| 4. Communiquer la vision du futur | Comme toujours en management, la communication nécessite d'être rappelée régulièrement auprès des collaborateurs en insistant sur la cible en situation d'urgence. |
| 5. Inciter à l'action | Ici, le manager doit inciter les collaborateurs de l'entreprise à tester et expérimenter le changement de manière opérationnelle. Le manager doit donc traiter les obstacles qui sont le plus souvent des résistances et des irritants. |
| 6. Générer des victoires à court terme | Les victoires rapides sont importantes pour favoriser l'implication et l'engagement des différents acteurs. Cela permet de créer des étapes dans le changement. |
| 7. Consolider les succès | Il est essentiel de faire de ces victoires rapides un exemple d'expérimentation que l'on peut généraliser sur tout le périmètre du changement. |
| 8. Ancrer le changement | Dernière étape, l'ancrage du changement par le manager consiste à rappeler ce dernier. Le manager peut avoir plus de difficultés sur ce point dans la mesure où les délais d'ancrages sont souvent assez longs. |
Pour réussir une telle opération, le chef d’entreprise doit envisager de mobiliser les managers et l’engagement de ceux-ci. Une formation est préconisée par l’auteur dans le rôle d’agent du changement des différents managers sur chacune de ces huit étapes. Les managers doivent ainsi devenir de vrais relais pour la réussite du projet.
Avantages et limites du modèle de Kotter dans le changement
Si le modèle de Kotter est particulièrement intéressant du point de vue de la formation des managers, qu’il développe véritablement la dimension managériale du changement et que cela permet de centraliser des forces sur la communication et la gestion des irritants, il n’y a pas que des avantages au modèle.
Il s’agit d’un modèle et en ce sens, on peut considérer que l’abstraction ne suffit pas à toutes les situations. Ainsi, il peut être parfois préférable de concentrer un travail sur l’appui des opportunité concrètes à saisir pour les collaborateurs, pour eux en plus de la question du marché à saisir ou de l’innovation à développer.
La mise en place d’un réseau de volontaires dépassant le cadre strict d’une équipe peut s’avérer encore plus efficace dans la politique du changement.
Le caractère opérationnel du changement est probablement à appuyer un peu plus que les autres étapes. On peut dès lors chercher à comprendre les impacts de tels changement aussi. Ce point peut être très intéressant non seulement pour les managers mais aussi pour la stratégie de l’entreprise sur le long terme.
X.D.