Nicolas Sesmat ambitionne d'atteindre 300 employés sur le site du groupe Hafner à Falaise

Le groupe Hafner, une entreprise française emblématique du secteur agroalimentaire, se projette vers une croissance ambitieuse sur son site de Falaise. Avec à sa tête Nicolas Sesmat, la société prévoit, d'ici 2025, de recruter près de 100 nouveaux employés, portant ainsi ses effectifs à 300. Cette dynamique de développement économique repose sur une stratégie innovante visant à transformer et moderniser l'entreprise, dans un contexte où les défis de l'industrie agroalimentaire sont de plus en plus présents. Au travers des enjeux liés à la décarbonation et à la responsabilité sociétale, Nicolas Sesmat et son équipe ambitionnent de faire du site de Falaise un modèle de réussite au sein du groupe Hafner.

Dans un panorama où l'industrie agroalimentaire est face à de multiples défis, il est crucial d'adopter une vision claire pour le développement des compétences, le renouvellement des talents et l'innovation industrielle. Les récents changements apportés au sein de l’entreprise illustrent cette volonté profonde d’avancer et de s’adapter aux évolutions du marché. La direction de Hafner par Nicolas Sesmat prouve qu'avec une bonne compréhension du modèle économique, il est possible de surmonter les obstacles et de se projeter dans l'avenir avec confiance.

Une croissance des entreprises au cœur de la stratégie de Hafner

Les ambitions de Nicolas Sesmat pour le groupe Hafner s'articulent autour d'une série d'objectifs stratégiques clairs. L'un des principaux enjeux est de passer d'une PME à une ETI, rendant l'entreprise plus compétitive sur le marché international. Pour atteindre cet objectif, le groupe Hafner souhaite intensifier son recrutement, créant ainsi de nouveaux emplois qui renforceront sa présence dans le secteur agroalimentaire. Cette transformation s'inscrit dans une volonté d'accompagner les évolutions de l'industrie, tout en s'assurant de l'inscription durable de l'entreprise dans son environnement.

Recrutement: un levier de croissance

Pour soutenir cette stratégie de transformation, le site de Falaise mise sur une véritable politique de recrutement, visant à attirer des talents et des compétences variées. Ce processus de recrutement ne se limite pas uniquement à la création de postes, mais inclut également la formation et le développement des employés existants. La société a d’ores et déjà identifié plusieurs postes à pourvoir en production, avec l'objectif d'atteindre 300 salariés sur le site d’ici la fin de l'année 2025. Le développement économique ne peut en effet se faire sans une main-d'œuvre qualifiée et motivée.

Nicolas Sesmat a souligné l'importance de s'adapter aux exigences actuelles du marché, notamment en matière d'innovation et d'industrialisation. La diversification des produits et services offerts par Hafner constitue également un aspect essentiel de la stratégie de croissance. En s'orientant vers de nouveaux segments de marché, l'entreprise vise à conquérir de nouvelles clientèles tant en France qu'à l'international.

Recruter en nombre dans l'industrie : une méthode en plusieurs étapes

Annoncer une centaine d'embauches est une chose, les réaliser dans un bassin d'emploi donné en est une autre. Dans l'industrie agroalimentaire, les postes de production, de maintenance et de qualité sont souvent difficiles à pourvoir, et les candidats comparent les horaires, la pénibilité perçue et la distance entre domicile et travail autant que le salaire. Pour un dirigeant qui prépare une montée en charge comparable, quelques étapes aident à transformer un objectif chiffré en plan de recrutement réaliste :

• Partir des besoins réels de production : traduire les volumes prévus en postes, en équipes et en horaires, puis en profils précis, plutôt que de raisonner en effectif global.
• Échelonner les arrivées : des vagues successives permettent de former correctement chaque groupe et d'éviter qu'une ligne tourne avec une majorité de débutants.
• Ouvrir les profils : beaucoup de postes de production s'apprennent sur place. Recruter sur la motivation et la capacité d'apprentissage, puis former, élargit nettement le vivier de candidats.
• Activer les relais locaux : agence France Travail, missions locales, agences d'intérim, organismes de formation et lycées professionnels du secteur connaissent les candidats du territoire.
• Soigner la marque employeur de proximité : portes ouvertes, visites de l'atelier, témoignages de salariés et présence aux forums emploi rassurent des candidats qui ne connaissent pas toujours le métier.

La préparation des nouvelles recrues peut aussi passer par des dispositifs de formation préalable à l'embauche, que les services publics de l'emploi cofinancent sous conditions. Ils permettent à des personnes venues d'autres secteurs d'acquérir les gestes de base avant leur prise de poste. Renseignez-vous auprès de votre opérateur de compétences et de l'agence locale pour connaître les dispositifs mobilisables dans votre branche.

Les enjeux de l'innovation industrielle

Le secteur de l'agroalimentaire est en constante évolution, nécessitant une adaptation rapide aux nouvelles technologies et méthodes de production. L'innovation industrielle devient un enjeu central pour le groupe Hafner. Pour Nicolas Sesmat, l'innovation est le moteur essentiel de la performance en entreprise, permettant de répondre efficacement aux défis économiques et environnementaux actuels. Les investissements dans la recherche et le développement sont donc primordiaux pour assurer la compétitivité et la pérennité de l'entreprise.

Évolution des valeurs et transformation culturelle

La transformation du groupe Hafner ne se limite pas uniquement à des aspects techniques ou financiers ; elle implique également un changement de culture d'entreprise. Passer d'une PME à une ETI requiert non seulement des ajustements dans l'organisation, mais aussi une évolution des mentalités. Cela signifie renforcer la confiance des employés en l'avenir de l'entreprise, tout en les incitant à s'engager dans les objectifs collectifs.

Pour garantir cette évolution, la direction œuvre à établir un environnement de travail favorable à l’innovation. La mise en place de processus de feedback et d'évaluation réguliers contribue à renforcer la cohésion d'équipe et à maintenir une dynamique positive. Il est crucial d'établir une communication claire et transparente entre la direction et les employés afin de créer un climat de confiance. Lorsqu'une équipe accueille une centaine de nouveaux salariés, des actions de cohésion bien pensées, comme le team building, peuvent aussi faciliter leur intégration.

Intégrer de nombreux salariés sans fragiliser la production

Quand l'effectif augmente d'un tiers ou plus, le risque principal n'est pas seulement de manquer de candidats : c'est de voir la qualité, la sécurité et l'ambiance se dégrader pendant la période d'absorption. Les salariés en place deviennent des formateurs de fait, en plus de leur propre charge de travail, et la culture de l'entreprise se dilue si personne ne la transmet explicitement.

Plusieurs pratiques limitent ces effets. Un parcours d'accueil écrit, identique pour tous, fixe ce que chaque nouvel arrivant doit voir et savoir durant ses premières semaines : règles d'hygiène et de sécurité, fonctionnement de la ligne, interlocuteurs, horaires et circuits d'information. Le tutorat, confié à des salariés volontaires et reconnu dans leur charge comme dans leur évaluation, accélère l'apprentissage des gestes. Des points réguliers pendant la période d'essai, avec le tuteur et le manager, permettent de repérer tôt une difficulté plutôt que de constater un départ.

Le rôle des managers de proximité est décisif. Un chef d'équipe qui passe de cinq à quinze personnes change de métier : il organise, explique et arbitre davantage qu'il ne produit. Le former à l'animation d'équipe, à l'entretien individuel et à la gestion des tensions avant la vague de recrutements évite qu'il soit débordé au moment où l'on a le plus besoin de lui.

Vers une responsabilité sociétale des entreprises

Face aux enjeux liés à la responsabilité sociétale, le groupe Hafner accorde une place prépondérante à son impact environnemental et social. L'entreprise souhaite non seulement croître économiquement, mais aussi avoir un rôle positif dans la société et l'environnement. L'obtention de certifications telles qu'Écovadis témoigne de cette volonté d'excellence et d'engagement envers des pratiques durables.

Les initiatives en matière de RSE répondent à une double exigence : celle de répondre aux attentes des consommateurs toujours plus soucieux de l'impact de leurs choix, mais également celle de respecter des normes strictes imposées par les nouvelles législations. Pour Nicolas Sesmat, l'alignement de la stratégie de l'entreprise avec ses valeurs est un défi passionnant qui peut générer des bénéfices tant économiques qu'immatériels. C'est un véritable enjeu où l’agroalimentaire doit mener une réflexion profonde pour bâtir un avenir durable.

Construire une démarche RSE crédible dans une PME industrielle

Pour une entreprise qui travaille avec la grande distribution ou de grands industriels, la RSE devient souvent une condition d'accès aux marchés. Les acheteurs demandent des évaluations extra-financières, comme celles que réalisent des plateformes de notation telles qu'EcoVadis, des bilans d'émissions de gaz à effet de serre ou des plans d'action chiffrés. Mieux vaut s'y préparer de façon structurée que répondre au cas par cas.

• Faire un état des lieux des consommations d'énergie, d'eau et de matières, des déchets, des accidents du travail et du taux de départ des salariés : ce sont souvent les premiers indicateurs demandés.
• Choisir peu d'objectifs, mais mesurables : quelques indicateurs suivis chaque mois valent mieux qu'une charte générale sans suivi.
• Relier la RSE aux coûts : en industrie, l'efficacité énergétique et la réduction des pertes de matière améliorent directement la marge, ce qui facilite l'adhésion des équipes et des financeurs.
• Associer les salariés : les opérateurs connaissent les gaspillages de leur poste et proposent souvent les améliorations les plus simples à mettre en œuvre.
• Documenter les preuves : politiques écrites, procédures, factures, relevés et comptes rendus sont indispensables lors d'une évaluation externe.

Un avenir prometteur pour le groupe Hafner à Falaise

Le projet de développement du groupe Hafner à Falaise se positionne comme une opportunité unique pour renforcer l'empreinte de l'entreprise sur le territoire. Cette ambition de devenir un acteur incontournable de l'agroalimentaire repose sur une vision à long terme, avec la volonté d’atteindre un chiffre d'affaires de 40 millions d'euros d'ici 2025. Les objectifs d’emploi et de croissance des entreprises sont au centre de cette stratégie.

Pour se donner toutes les chances de succès, Nicolas Sesmat et son équipe comprennent que la solidarité et la coopération sont indispensables. Un dialogue constructif avec les parties prenantes, notamment les collectivités locales et les institutions, est essentiel pour mettre en place des synergies qui favoriseront la création d'emplois et la dynamisation de l'économie locale. Ainsi, le groupe Hafner s’ancre durablement dans la réalité économique de Falaise, tout en contribuant au développement économique régional.

Cette dynamique d'innovation et de transition vers un modèle économique durable est cruciale pour le groupe Hafner. L’engagement des équipes et le soutien des parties prenantes pourront faire de ce projet une réalité. Le chemin est encore long, mais les fondations d'un avenir meilleur pour Falaise et le groupe Hafner sont posées. Nicolas Sesmat reste déterminé à mener ce projet à bien, avec une vision inspirante pour l’ensemble des collaborateurs.

Passer de PME à ETI : ce que cela implique concrètement

En France, la catégorie des entreprises de taille intermédiaire se situe entre la PME et la grande entreprise. Elle est définie par des critères d'effectif, de chiffre d'affaires et de total de bilan, appréciés au niveau de l'entreprise et, le cas échéant, du groupe auquel elle appartient. Franchir ce cap n'est pas qu'un changement d'étiquette : certaines aides publiques réservées aux PME deviennent inaccessibles ou moins avantageuses, et plusieurs obligations sociales et de reporting augmentent avec les effectifs.

Le passage à l'échelle modifie aussi l'organisation interne. Les fonctions support, souvent assurées par le dirigeant ou une poignée de personnes polyvalentes, doivent se professionnaliser : ressources humaines, contrôle de gestion, achats, qualité, maintenance, systèmes d'information. Il faut également formaliser les délégations de pouvoir et clarifier qui décide de quoi, faute de quoi toutes les décisions continuent de remonter au sommet et ralentissent l'ensemble.

Ce qu'un dirigeant peut retenir de ce type de projet

Que vous dirigiez une PME industrielle, une entreprise de services ou un atelier artisanal en croissance, un projet de développement fondé sur l'emploi soulève des questions communes. Voici les repères les plus utiles pour le préparer :

• Relier l'objectif d'effectif au plan d'affaires : chaque embauche doit correspondre à un volume d'activité attendu, avec une hypothèse basse et un plan de repli si les commandes tardent.
• Anticiper le financement de la croissance : recruter et former coûte avant de rapporter. Le besoin en fonds de roulement, les investissements de capacité et la masse salariale supplémentaire doivent figurer dans le plan de trésorerie.
• Préparer les locaux et les équipements : vestiaires, salles de pause, stationnement, postes de travail et équipements de protection doivent suivre la hausse de l'effectif.
• Dialoguer avec les représentants du personnel : un projet de transformation se déroule mieux lorsqu'il est présenté tôt au comité social et économique, quand l'entreprise en est dotée, et qu'il tient compte de ses remarques.
• S'appuyer sur l'écosystème local : agences de développement économique, chambres consulaires, collectivités et réseaux d'entreprises peuvent faciliter la recherche de foncier, de financements ou de candidats.

Les erreurs à éviter quand on accélère les recrutements

La première erreur consiste à recruter plus vite que l'on ne peut former. Une équipe composée majoritairement de débutants produit moins, commet davantage d'erreurs et s'expose à plus d'accidents, ce qui décourage à la fois les anciens et les nouveaux. Le rythme des embauches doit rester compatible avec la capacité d'encadrement.

La deuxième erreur est de négliger la fidélisation. Dans les métiers où les candidats sont rares, un salarié bien formé est vite sollicité ailleurs. Les perspectives d'évolution, la polyvalence reconnue, la qualité du management et l'attention portée aux conditions de travail pèsent autant que la rémunération dans la décision de rester. Suivre le taux de départ pendant la première année d'ancienneté donne une mesure fiable de la qualité de l'intégration.

La troisième erreur est d'annoncer un objectif chiffré sans en expliquer le sens. Les salariés en place peuvent percevoir une vague d'embauches comme une menace ou une surcharge. Expliquer pourquoi l'entreprise grandit, ce que cela change pour chacun et comment les anciens seront associés transforme une source d'inquiétude en projet collectif.

Questions fréquentes

Quelle différence entre une PME et une ETI ?

La PME et l'ETI sont deux catégories d'entreprises définies par la réglementation à partir de l'effectif, du chiffre d'affaires et du total de bilan. L'ETI se situe au-dessus de la PME et en dessous de la grande entreprise. Ce classement conditionne l'accès à certaines aides et à certains dispositifs, d'où l'intérêt de vérifier votre situation avec votre expert-comptable lorsque l'entreprise grandit.

Comment financer un plan de recrutement important ?

Le financement repose généralement sur la combinaison de la trésorerie dégagée par l'activité, de prêts bancaires adossés à un plan d'investissement et, selon les cas, d'aides à l'embauche ou à la formation proposées par l'État, la région ou l'opérateur de compétences. Un prévisionnel détaillé, qui montre à quel moment les nouveaux salariés deviendront productifs, facilite le dialogue avec les financeurs.

Faut-il passer par l'intérim pour monter en charge ?

L'intérim offre de la souplesse lors d'un pic d'activité ou pour tester des candidats avant un recrutement durable. Le recours au travail temporaire est toutefois encadré par le Code du travail, qui en limite les motifs et la durée. Utilisez-le plutôt comme un outil de transition, en prévoyant des passerelles vers des contrats durables pour les intérimaires qui donnent satisfaction.

Une évaluation RSE est-elle obligatoire pour une PME ?

Pour la plupart des PME, une notation extra-financière n'est pas imposée par la loi. Elle devient cependant souvent une exigence commerciale, car les grands clients doivent eux-mêmes rendre compte de leur chaîne d'approvisionnement. Anticiper cette demande permet d'en faire un argument plutôt qu'une contrainte subie dans l'urgence.

Comment mesurer la réussite de l'intégration des nouveaux salariés ?

Quelques indicateurs suffisent : la part des recrues encore présentes après la période d'essai puis après un an, le délai nécessaire pour atteindre l'autonomie au poste, le nombre d'accidents ou d'incidents qualité impliquant des personnes récemment arrivées et les retours recueillis lors des entretiens de suivi.