La théorie sur la motivation des salariés
Plusieurs théoriciens et chercheurs ont essayé, par leurs analyses à distinguer des modèles concernant la motivation des salariés. Ils se sont basés sur celles relatives aux contenus et celles relatives aux processus comportementaux. Il s'agit donc ici de faire une distinction dans les approches.Les motivations relatives aux contenus
Par motivations des salariés relatives aux contenus, il faut comprendre ici les forces qui poussent les individus à adopter certains comportements. Immanquablement, on pourra évoquer sur cette question la pyramide de Maslow relatives aux besoins psychologiques. C'est l'archétype des théories relatives aux contenus. Au travers de cette pyramide, chaque être humain cherche à satisfaire, selon un ordre de priorité croissante, cinq types de besoins :- Les besoins psychologiques,
- Les besoins de sécurité,
- Les besoins d'appartenance,
- Les besoins d'estime,
- Les besoins de réalisation de soi.
Les motivations relatives aux processus comportementaux
Ce sont des théories qui s'intéressent ici aux explications des motivations des individus. Ainsi, la théorie VIE pour Valence-Instrumentalité-Expectation proposée par le psychologue Victor Vroom est particulièrement reconnue dans le monde des Ressources Humaines. Par ce modèle, la motivation est une force déterminée par trois facteurs qui sont corrélés :- L'expectation qui est une attente par rapport à ses propres efforts ;
- L'instrumentalité qui représente la probabilité que les efforts génèrent une récompense ;
- La valence qui est la valeur de la récompense au regard des efforts effectués.
D'autres approches utiles au manager
La pyramide de Maslow et la théorie VIE ne sont pas les seuls repères à la disposition des dirigeants. Deux autres approches éclairent la pratique quotidienne du management.
Les facteurs d'hygiène et les facteurs moteurs de Herzberg
Le psychologue Frederick Herzberg distingue deux familles de facteurs. Les premiers, dits facteurs d'hygiène, regroupent le salaire, les conditions de travail, la sécurité de l'emploi ou les relations avec la hiérarchie. Lorsqu'ils sont insuffisants, ils provoquent de l'insatisfaction ; lorsqu'ils sont satisfaisants, ils évitent le mécontentement sans pour autant motiver durablement. Les seconds, appelés facteurs moteurs, tiennent au contenu même du travail : l'intérêt des missions, la reconnaissance, les responsabilités, la possibilité de progresser. Ce sont eux qui suscitent l'engagement.
Pour un dirigeant, la leçon est concrète : corriger une rémunération jugée injuste ou des conditions de travail dégradées est indispensable, mais ne suffit pas. Il faut aussi agir sur le sens et le contenu des postes.
Motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
On distingue couramment la motivation extrinsèque, liée à une récompense ou à une contrainte extérieure (prime, promotion, crainte d'une sanction), et la motivation intrinsèque, qui naît de l'intérêt pour l'activité elle-même. La théorie de l'autodétermination, développée par les chercheurs Edward Deci et Richard Ryan, souligne que cette motivation intrinsèque se nourrit de trois besoins : l'autonomie, le sentiment de compétence et le lien avec les autres. Un salarié qui dispose de marges de manœuvre, se sent capable de réussir et appartient à une équipe soudée a toutes les chances de s'impliquer davantage, sans qu'il soit nécessaire d'augmenter sans cesse les incitations financières.
Comment améliorer la motivation de ses salariés ?
Il existe évidemment plusieurs leviers pour améliorer la motivation des salariés. Les cinq leviers que doit connaître un manager sont les suivants :- La politique de rémunération : Un salaire au mérite agit sur la motivation individuelle du salarié, tandis que d'autres mécanismes, comme la signature d'un accord d'intéressement visent la motivation collective ;
- La gestion des carrières : Ici, le but est de garantir par un plan de formation adéquat le potentiel professionnel des salariés. Cette approche permet aussi de concilier au mieux les besoins de l'entreprise avec les attentes de ses collaborateurs ;
- La qualité du management avec la valorisation des employés et le degré d'initiative qui leur est laissé dans le travail influencent leur niveau de motivation ;
- La qualité de l'organisation du travail est aujourd'hui très observée. Les collaborateurs d'une entreprise sont en effet très sensibles à la clarification de leurs objectifs et au sentiment d'accomplir leur travail dans le cadre d'une organisation ;
- La direction des Ressources Humaines adapte l'ensemble de ces leviers aux différents collaborateurs, dont les motivations personnelles et individuelles évoluent avec l'âge et l'expérience.
Mesurer la motivation de ses équipes
Avant d'agir, il faut savoir où en sont vos collaborateurs. La démotivation s'installe rarement du jour au lendemain : elle se manifeste d'abord par des signaux faibles qu'un manager attentif peut repérer :
- une hausse des absences de courte durée ou des retards ;
- des départs plus fréquents, en particulier parmi les salariés récemment recrutés ;
- une baisse de la qualité du travail ou une augmentation des erreurs ;
- moins de propositions et de prises de parole en réunion ;
- des tensions entre collègues ou avec les clients.
Pour aller au-delà de ces impressions, plusieurs outils sont accessibles, même dans une petite structure. L'entretien annuel et l'entretien professionnel, consacré aux perspectives d'évolution du salarié, sont des moments privilégiés pour aborder ses attentes. Un questionnaire anonyme, court et répété dans le temps, permet de suivre l'évolution du climat social. Enfin, l'entretien de départ, lorsqu'un collaborateur quitte l'entreprise, fournit souvent des informations précieuses sur ce qui pourrait être amélioré.
Les leviers du quotidien
Les grands leviers évoqués plus haut se déclinent en gestes simples, que tout manager peut adopter sans attendre une politique formalisée :
- Reconnaître le travail accompli : un remerciement précis, qui cite ce qui a été bien fait, a souvent plus d'effet qu'un compliment général ;
- Donner du sens : expliquer à quoi sert une tâche, pour qui elle compte et comment elle s'inscrit dans les objectifs de l'entreprise ;
- Faire des retours réguliers, sans attendre l'entretien annuel, sur ce qui fonctionne comme sur ce qui doit progresser ;
- Laisser de l'autonomie sur la manière d'atteindre les objectifs, une fois ceux-ci clairement fixés ;
- Soigner les conditions de travail : équipements adaptés, charge de travail réaliste, horaires prévisibles ;
- Tenir compte de l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, par exemple par une certaine souplesse dans l'organisation lorsque l'activité le permet.
Ces leviers ont un point commun : ils reposent sur la qualité de la relation entre le salarié et son responsable direct. C'est pourquoi la formation des managers de proximité est souvent l'un des investissements les plus utiles pour améliorer la motivation d'ensemble.
Motivation et santé au travail
Une équipe épuisée ne peut pas rester motivée longtemps. Une charge de travail excessive, des objectifs contradictoires ou un manque de moyens finissent par user les collaborateurs les plus impliqués. Les salariés très engagés sont d'ailleurs parfois les plus exposés, car ils hésitent à signaler leurs difficultés et repoussent leurs propres limites.
Surveiller la charge de travail fait donc partie intégrante d'une politique de motivation. Concrètement, cela suppose de vérifier régulièrement que les délais sont tenables, de redistribuer les tâches lorsqu'un collaborateur est débordé, de respecter les temps de repos et de rester attentif aux changements de comportement. Rappelons que l'employeur a une obligation générale de prévention des risques pour la santé physique et mentale de ses salariés : motivation et prévention vont de pair.
Les spécificités des TPE et des PME
Une petite entreprise ne dispose généralement ni d'une direction des ressources humaines structurée, ni de budgets importants pour les augmentations ou les avantages sociaux. Elle possède en revanche des atouts réels en matière de motivation. La proximité avec le dirigeant permet aux salariés de comprendre les décisions et de voir directement l'effet de leur travail sur la vie de l'entreprise. La polyvalence des postes offre souvent des missions variées et des responsabilités plus rapidement qu'au sein d'un grand groupe.
Pour tirer parti de ces atouts, le dirigeant a intérêt à partager régulièrement des informations sur la marche de l'entreprise : les projets, les difficultés, les réussites. La transparence renforce la confiance et le sentiment d'appartenance. Les dispositifs collectifs de partage de la valeur, comme l'intéressement, sont par ailleurs ouverts aux petites entreprises ; un expert-comptable ou un conseil spécialisé peut vous aider à vérifier les conditions applicables à votre situation.
Bien utiliser la rémunération variable
Primes, bonus et commissions peuvent stimuler l'effort, à condition d'être bien conçus. Un dispositif mal calibré produit souvent l'effet inverse : sentiment d'injustice, concurrence malsaine entre collègues ou concentration sur les seuls critères récompensés au détriment du reste du travail.
Quelques règles permettent d'en tirer le meilleur parti :
- fixer des critères clairs, mesurables et connus à l'avance de chacun ;
- veiller à ce que les objectifs dépendent réellement de l'action du salarié, et non de facteurs qu'il ne maîtrise pas ;
- équilibrer la part individuelle et la part collective, pour ne pas décourager l'entraide ;
- verser la prime dans un délai raisonnable après l'effort, afin que le lien entre les deux reste visible ;
- expliquer le calcul, surtout lorsque le montant est inférieur aux attentes.
Adapter les leviers aux profils
Comme le rappelle le dernier levier présenté plus haut, les attentes évoluent au fil de la carrière. Un nouvel arrivant a d'abord besoin d'un accueil soigné, d'objectifs clairs et d'un interlocuteur disponible pour répondre à ses questions : les premières semaines conditionnent largement son engagement futur. Un jeune salarié sera souvent sensible à la possibilité d'apprendre vite, de prendre des responsabilités et de voir ses progrès reconnus.
Un collaborateur expérimenté recherchera plutôt la reconnaissance de son expertise, par exemple en devenant tuteur d'un nouveau venu ou référent sur un sujet technique. Un salarié en fin de carrière peut trouver une source de motivation dans la transmission de ses savoir-faire. Les personnes qui doivent concilier travail et contraintes familiales apprécieront avant tout la prévisibilité des horaires et une certaine souplesse. Prendre le temps de connaître ces attentes, au cours des entretiens individuels, permet d'ajuster les leviers à chacun.
Motiver une équipe à distance
Lorsque tout ou partie de l'équipe travaille à distance, les leviers restent les mêmes, mais ils demandent davantage d'attention. Les occasions informelles de reconnaissance, comme un mot échangé à la machine à café, disparaissent. Il faut donc les recréer volontairement : points individuels réguliers, réunions d'équipe courtes et rythmées, partage des réussites sur les outils collaboratifs.
Le travail à distance repose aussi sur la confiance. Fixer des objectifs clairs et juger les résultats plutôt que le temps de connexion évite le sentiment de surveillance, qui démotive rapidement. Enfin, prévoir des moments de rencontre en présentiel, même espacés, entretient le lien avec l'équipe et le sentiment d'appartenance.
L'exemplarité du dirigeant
Dans une petite entreprise, le comportement du dirigeant donne le ton. Un dirigeant qui respecte les engagements pris, reconnaît ses erreurs, partage les difficultés comme les réussites et applique à lui-même les règles qu'il demande aux autres crée un climat propice à l'engagement. À l'inverse, des décisions perçues comme arbitraires ou des messages contradictoires suffisent à fragiliser les efforts réalisés sur les autres leviers.
Les erreurs qui démotivent
Certaines pratiques, souvent involontaires, ont un effet négatif durable sur l'engagement des équipes :
- Fixer des objectifs inatteignables : selon la logique de la théorie VIE, si l'effort semble ne mener à rien, la motivation s'effondre ;
- Promettre sans tenir : une évolution, une prime ou une formation annoncée puis oubliée entame la confiance pour longtemps ;
- Traiter tout le monde de la même manière, alors que les attentes diffèrent selon l'âge, l'ancienneté ou la situation personnelle ;
- Ne parler que des problèmes et ne jamais souligner ce qui fonctionne ;
- Décider sans consulter les personnes directement concernées par un changement d'organisation ;
- Laisser perdurer un conflit ou un comportement inapproprié, ce qui démotive l'ensemble de l'équipe et pas seulement les personnes impliquées.
Bâtir un plan d'action en cinq étapes
Pour passer de la théorie à la pratique, une démarche structurée évite de multiplier des initiatives sans lendemain :
- Faire un état des lieux à partir des signaux observés, des entretiens et, si possible, d'un questionnaire anonyme ;
- Identifier deux ou trois priorités plutôt que vouloir tout traiter en même temps ;
- Associer les salariés à la recherche de solutions, par exemple lors d'une réunion dédiée ou d'un groupe de travail ;
- Mettre en œuvre des actions concrètes, avec un responsable et un calendrier pour chacune ;
- Mesurer les effets après quelques mois et ajuster, en communiquant sur ce qui a été fait.
Cette démarche a aussi une valeur en soi : le simple fait de demander leur avis aux collaborateurs et de tenir compte de leurs réponses constitue déjà un signal de reconnaissance.
Questions fréquentes
Une augmentation de salaire suffit-elle à motiver un salarié ?
Rarement sur la durée. Une rémunération perçue comme juste est indispensable pour éviter l'insatisfaction, mais son effet motivant s'estompe généralement assez vite. L'intérêt des missions, la reconnaissance et les perspectives d'évolution jouent un rôle au moins aussi important dans l'engagement à long terme.
Comment motiver une équipe sans budget ?
De nombreux leviers ne coûtent rien ou presque : reconnaître le travail accompli, expliquer les décisions, confier de nouvelles responsabilités, laisser davantage d'autonomie, organiser des moments d'échange. La qualité du management au quotidien pèse souvent plus lourd que les avantages financiers.
Comment remotiver un salarié qui se désengage ?
Commencez par un entretien individuel, dans un cadre serein, pour comprendre la situation sans porter de jugement. Les causes peuvent être professionnelles (lassitude, surcharge, conflit, manque de perspectives) ou personnelles. Une fois la cause identifiée, recherchez ensemble des solutions réalistes et fixez un point d'étape quelques semaines plus tard.
La motivation est-elle l'affaire de la seule DRH ?
Non. La direction des ressources humaines conçoit les politiques et les outils, mais la motivation se joue d'abord dans la relation quotidienne entre chaque salarié et son responsable. Dans une petite entreprise sans service dédié, ce rôle revient directement au dirigeant et aux managers de proximité.
Comment savoir si les actions engagées portent leurs fruits ?
Suivez dans le temps les mêmes indicateurs que ceux qui ont servi à l'état des lieux : absences, départs, qualité du travail, résultats du questionnaire interne. Complétez ces données par les retours recueillis lors des entretiens individuels. Les effets d'une politique de motivation se mesurent généralement sur plusieurs mois, pas en quelques semaines.
X.D